Zarządzanie ludźmi czy zarządzanie sprzedażą?

Cześć, dzień dobry wieczór, sześćdziesiąty trzeci odcinek podcastu „Dobra sprzedaż” i bardzo ważny temat. Zastanawiałem się długo, jak zatytułować ten odcinek, pierwszy tytuł, który przyszedł mi do głowy, to był tytuł, zarządzanie ludźmi czy zarządzanie sprzedażą, ostatecznie postawiłem na taki tytuł, jaki usłyszałeś we wstępie, po to, żeby trochę, nie do końca zdradzić, o czym dokładnie będzie ten odcinek. Tak, taki był cel.

Na pewno to, co wiesz i to, czego możesz się spodziewać, to to, że odcinek będzie o tym, jak zarządzać ludźmi. Kluczem w tym odcinku i kluczem w tym tytule jest to, że no właśnie, on będzie dotyczył zarządzania ludźmi i będzie próbą zestawienia i odpowiedzi na pytanie, czy my w Polsce, w naszych firmach faktycznie zarządzamy ludźmi i drugie pytanie, czym zarządza większość managerów.

Popatrzmy na to najpierw z perspektywy takiej bardzo klasycznej, to znaczy w zdecydowanej większości przypadków, kiedy rozmawiamy o zarządzaniu, to rozmawiamy o KPI, rozmawiamy o parametrach efektywności, o parametrach skuteczności, rozmawiamy o wyznaczaniu celów, o stopniach realizacji tych celów, o tych wszystkich rzeczach.

Kiedy rozmawiam z managerami i kiedy poruszamy temat zarządzania zasobami ludzkimi, to o ile bardzo dużo czasu spędzamy na rozmowach o tych wszystkich parametrach, o tyle zauważyłem, że bardzo mało czasu spędzamy na temat tego, kim są ludzie w jego zespole, jacy są ci ludzie, jakie mają wyzwania, jakie mają problemy, z czym się borykają, z czym się mierzą, w jakich obszarach potrzebują pomocy.

Kiedy przyglądam się temu, jak wyglądają rozmowy managerów z pracownikami, to zauważam, że tu znowu jest bardzo dużo miejsca i bardzo dużo mowy o tym, jakie są parametry, jak dany pracownik wywiązuje się z realizacji poszczególnych parametrów. Dużo miejsca i dużo czasu poświęca się temu, w jakich obszarach on jest efektywny, w jakich obszarach ta efektywność jest zbyt niska. Oczywiście mówi się również o tym, jak idzie im proces realizacji celu, gdzie są w danym momencie, ile jeszcze im brakuje albo czy mają nadwyżkę, jeśli tak, to jaką mają tą nadwyżkę. I w tym wszystkim bardzo mało czasu, bo najczęściej to jest jedno pytanie na końcu, poświęca się na samego człowieka. Zazwyczaj na końcu takiej rozmowy pada pytanie, no słuchaj okej, a powiedz mi jeszcze, czy potrzebujesz w czymś mojej pomocy. Pracownik najczęściej odpowiada, że nie, spoko, radzę sobie, no okej, dobra, to gdyby coś, to daj znać i na tym się kończy.

Do nagrania tego odcinka zainspirowała mnie książka Michaela Loppa, pod tytułem „Skuteczne przywództwo”. To jest książka, w której autor dość przewrotnie podchodzi do kwestii zarządzania zasobami ludzkimi w pracy managera sprzedaży. Czytając tę książkę zacząłem analizować to, jak my podchodzimy u nas w firmie do zarządzania i zaważyłem, że ta filozofia, która autor prezentuje, o której Michael Lopp pisze, w wielu obszarach jest nam bardzo bliska. Jakoś tak zupełnym przypadkiem wyszło nam coś podobnego do tego, co opisuje autor.

W pewnym miejscu tej książki autor pisze coś takiego, że jeżeli w pewnym momencie kierowania zespołami, przyjdzie ci do głowy chęć zarządzania parametrami, zarządzania efektywnością, to ma dla czytelnika jedną bardzo ważną radę, która może początkowo wydać się bardzo trudna do wyrażenia i ta rada brzmi, zapomnij o tym, odejdź od tego. Teraz pojawia się pytanie, jak w polskiej rzeczywistości można, wiesz, zapomnieć o zarządzaniu parametrami, zarządzaniu efektywnością poprzez KPI i odejść od tego? No okazuje się, że można i nie dość, że można, to okazuje się, że warto.

Michael Lopp pisze o tym, że zarządzając parametrami, zarządzają KPI, zarządzając efektywnością, zarządzając procesami, bardzo łatwo jest zgubić nadrzędną wartość jaką manager powinien zarządzać i jaką cały czas powinien mieć w głowie i w serduchu. Tą wartością jest człowiek. Już samo pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi w swojej nazwie ma te „zasoby ludzkie”. A to przecież nic innego jak właśnie pojedynczy człowiek czy grupa ludzi.

Kiedy zaczynasz zarządzać parametrami, kiedy zaczynasz zarządzać efektywnością, KPI i dopasowywać ludzi pod te KPI, to okazuje się, że gubisz wartość tego człowieka, a wasza relacja i kontakt, to znaczy managera i pracownika, zaczyna bardziej przypominać uschematyzowaną i usystematyzowaną procedurę, strukturę niż relacje, w której pracownik czuje, że jego manager jest dla niego wsparciem. A przecież wielu managerom, wielu liderom o to właśnie chodzi, żeby nasi ludzie czuli, że jesteśmy dla nich wsparciem, że mają w nas człowieka i że my jako managerowie, jako liderzy widzimy w nich człowieka.

Wszystko fajnie, ale jak to finalnie wdrożyć, jak to zrobić, bo na poziomie ideologicznym to pięknie i cudownie brzmi, a na poziomie codziennej pracy mamy wszyscy plany sprzedażowe, mamy KPI, mamy różne inne rzeczy, z których jesteśmy rozliczani, z których musimy się wywiązywać. Zatem co warto zrobić?

Warto, pierwszy krok jaki warto podjąć, to warto zamienić analizę parametrów na analizę umiejętności. Warto zamienić analizę poszczególnych KPI na analizę obszarów problematycznych w pracy danego handlowca. Należy zamienić braki wynikowe na braki kompetencyjne i zastanowić się, w jakich obszarach ten pracownik faktycznie ma problem. A potem należy pracować nie nad KPI, tylko nad umiejętnościami, których ten człowiek potrzebuje. I to jest pierwsza rzecz, jaką warto zrobić, to znaczy, żeby zamienić zarządzanie procesami, KPI na zarządzanie ludźmi w procesach i w KPI, które są wyznaczone.

Naszym zadaniem jako managerów nie jest pilnowanie KPI, naszym zadaniem jest pilnowanie i rozwijanie ludzi, którzy maja te KPI dowozić, więc ocenę KPI zamień na ocenę umiejętności swoich pracowników. Braki w KPI zamień na odnajdywanie braków w umiejętnościach, w kompetencjach swoich pracowników.

Druga bardzo ważna rzecz, którą zdecydowanie polecam i którą zdecydowanie warto zrobić, to zejście do poziomu pracy, którą wykonują twoi ludzie. Zwłaszcza, jeśli chcesz dobrze zarządzać strategią przedsiębiorstwa i być managerem, który może swoim ludziom dostarczyć również coś tak kluczowego i ważnego dla nich jak pewnego rodzaju doradztwo biznesowe w ich codziennej pracy.

Co mam na myśli? Kilka tygodni temu czytałem bardzo ciekawy raport stworzony przez instytut ICAN, przez firmę ICAN i Instytut ICAN Reaserch oparty na badaniach dwóch zagranicznych badaczy, między innymi z Oxfordu. Tematem tego pierwszego wyjściowego badania zagranicznych badaczy było sprawdzenie tego, co powoduje, że strategie sprzedażowe w firmach działają albo nie działają.

Okazało się, że jednym z elementów, na który wskazywali handlowcy realizujący te strategie było to, że strategie tworzone przez managerów są często oderwane od rzeczywistości, to znaczy zakładają poruszanie się w obszarach i zakładają realizowanie działań, które nie mają nic wspólnego z faktycznymi, wiesz, takim faktycznym, realnym podejściem handlowca do klienta czy klienta do rynku i do firmy, z którą ma zrobić deal albo z którą go nie zrobi.

Chodzi o to, że będąc managerami wymyślamy różnego rodzaju sposoby na pozyskiwanie klientów czy strategie sprzedaży, czy inne rzeczy, które na papierze pięknie wyglądają, które opisane cudownie i fantastycznie brzmią, a kiedy potem ludzie je dostają i mają je realizować, to pukają się w głowę i mówią, co wyście wymyślili.

Managerowie zamiast wsłuchać się w głos ludzi, którzy są przy rynku, którzy są przy klientach i na tym oprzeć budowanie strategii, to opierają ją właśnie o te wyimaginowane, wymyślne, wymyślone plany, strategie, taktyki czy inne rzeczy, które nie mają nic wspólnego z rzeczywistością, w jakiej porusza się handlowiec.

Kolejnym krokiem, który warto zrobić, żeby zarządzać nie KPI i nie parametrami, tylko ludźmi, bo ty masz zespół ludzi jako manager i ja tak samo mam zespół ludzi jako manager, jest zaprzestanie budowania strategii i taktyk, które będą wyglądały pięknie na papierze, a słuchanie i skupienie się na tym, co mówią ludzie, co i opracowanie w ogóle modelu, opracowanie procesu, który pozwoli tobie jako managerowi cały i twoim ludziom, cały czas być blisko rynku, zbierać jak najwięcej informacji z rynku, żeby strategie, taktyki zarządzania sprzedażą, opracowywać na bazie realnej, tego, realnych, jakby warunkach rynkowych, z którymi macie do czynienia. To jest druga bardzo ważna rzecz.

Ja wierzę, jestem o tym święcie przekonany i wyznaję bardzo mocno to, że klienci wiedzą doskonale, czego potrzebują, żeby podejmować decyzje zakupowe. Handlowcy są pierwszym elementem w procesie, który może pozyskać te informacje od klientów. Manager jest od tego, żeby zbierać te informacje, agregować te informacje, analizować te informacje i podejmować decyzje razem z zarządami, które będą zgodne z tymi informacjami i które będą wspierały oczekiwania rynku czy zmiany, jakie zachodzą na rynku.

Jasne, oczywiście, że tak, że raz na jakiś czas zdarzy się taka sytuacja, którą będzie można porównać do wizjonerstwa Steve’a Jobsa lub do innych innowatorów tego świata, jednocześnie takie innowacje zdarzają się raz na jakiś czas. Zdecydowana większość z nas bazuje na słuchaniu rynku, na badaniu tego, czego na tym rynku nie ma i dostarczaniu tego, czego rynek oczekuje, czego rynek potrzebuje.

W związku z tym, zarządzając ludźmi, chcąc zarządzać ludźmi, skup się na tym, żeby mobilizować ich do tego, żeby oni słuchali rynku, a ty słuchaj ich. W ten sposób będziesz, jak najbliżej rynku. Druga rzecz, zejdź do poziomu, jako manager zejdź do poziomu pracy twojego handlowca, zacznij robić to, co robi twój handlowiec, zacznij jeździć do klientów, ale nie jeździj do klientów, z którymi współpracujecie pięć, siedem lat albo do twoich ulubionych, albo do ulubionych klientów twojego handlowca, bo tam niczego się nie dowiesz.

Pojedź do nowych klientów, pomóż handlowcowi realnie pozyskać nowych klientów, pomóż handlowcowi i pokaż handlowcowi, jak się to robi. Wróć do pracy u podstaw, zaplanuj w swojej pracy jako manager sprzedaży aktywności, których celem będzie to, żeby właśnie robić to, co robią twoi ludzie. To jest kolejny krok do tego, żeby być bliżej rynku i żeby efektywniej, skuteczniej zarządzać ludźmi i obserwować to, jak zmienia się rynek, a dzięki temu kreować i dokonywać zmian w kompetencjach twoich ludzi.

Jedną z największych bolączek managerów sprzedaży jest to, że nie zauważają tego, że rynek się zmieniał, że sprzedaż się zmieniła, a ich ludzie są dalej w tym samym miejscu, w którym byli. Żeby manager to zauważył, powinien być, jak najbliżej tego, co dzieje się na tym rynku i tego, jak najbliżej tego, jak wygląda sprzedaż.

To jest bardzo ważny wniosek raportu, który naprawdę polecam i jeżeli masz ochotę, to napisz do mnie na LinkedIn’ie albo napisz do mnie wiadomość na adres mailowy napisz@szymonlach.com, a z przyjemnością udostępnię ci ten raport, żebyś mógł zapoznać się z pełną jego treścią i zobaczyć, jakie jeszcze są inne wyzwania managera, które czekają na managerów w 2022 roku i kolejnych latach.

Podsumowaniem tego wszystkiego niech będzie taka myśl, że procesy w firmach są bardzo ważne, one powinny być uporządkowane, handlowcy powinni realizować sprzedaż zgodnie z pewnymi procesami, ponieważ procesy pozwalają nam zdefiniować takie kroki w sprzedaży, które statystycznie przynoszą, jak najwyższą skuteczność.

Jednocześnie trzeba pamiętać o tym, że zarządzanie sprzedażą, to jest przede wszystkim zarządzanie ludźmi i udoskonalanie procesów powinno polegać na tym, że my udoskonalamy ludzi, analizujemy umiejętności ludzi. Chcąc osiągać określone KPI potrzebujemy podnosić jakość pracy naszych ludzi. Jakości pracy ludzi nie podniesiemy, mówiąc im, że w tym KPI ma wynik dobry, a w tym KPI ma braki i jaki on ma pomysł na to, żeby je podnieść. Podniesiemy kwalifikacje i umiejętności ludzi, pracując z nimi nad tymi kwalifikacjami, umiejętnościami.

Szkolenia zewnętrzne i mówię to jako osoba, która prowadzi szkolenia, szkolenia zewnętrzne są dobrym dodatkiem, jednocześnie w pierwszej kolejności, to manager powinien stać się głównym trenerem, wsparciem dla swoich ludzi, który będzie rozwijał ich umiejętności, który będzie na co dzień przy nich i na co dzień będzie pomagał im rozwijać te umiejętności. Wówczas KPI będą wynikiem tej pracy.

Być może uznasz to, co usłyszałeś w tym odcinku za nic odkrywczego, tak się może wydarzyć, bo na poziomie pewnej ideologii, na poziomie pewnej idei bardzo wielu z nas o tym wie. Ja zawsze zadaję pytanie, jak to wygląda w realizacji.

Świetnym przykładem jest sytuacja ode mnie, u mnie w firmie, gdzie mamy jednego handlowca i potrzebowaliśmy, zauważyliśmy, że ten handlowiec radzi sobie słabiej niż to, czego my od niego oczekujemy. No i żeby to zdefiniować, pojechaliśmy z nim na spotkania i kiedy pojechaliśmy z nim na spotkania, to okazało się, że no właśnie, że on ma braki w kilku obszarach, w obszarach kilku umiejętności, które potrzebował podciągnąć. Podjęliśmy decyzję, ja razem z moją żoną, że moja żona wytycza jeden element i pracuje nad tym jednym elementem tak długo, aż oboje z tym handlowcem uznają, że ten element faktycznie został już wypracowany.

Pierwsze efekty było widać po czterech dniach codziennej pracy, ponieważ umówili się, że codziennie będą się ze sobą zdzwaniać i codziennie będą trenować ten jeden element. Pierwsze efekty było widać cztery dni później, kiedy jeden z klientów, z którym handlowiec rozmawiał po tym, jak usłyszał, jak handlowiec prezentuje, bo tu chodziło akurat o obszar prezentowania naszej usługi, jak handlowiec opowiadał o naszej usłudze, to tak, jak wcześniej klienci mówili, no okej, tak nagle ten pierwszy klient po tych czterech dniach powiedział, wow, to jest rewelacja. Osiągnęliśmy rezultat, na którym nam zależało.

Zobacz, manager, moja żona, pracowała cztery dni codziennie, czasami godzinę, czasami dwie, czasami trzy godziny nad jedną umiejętnością handlowca, cztery dni później widzieliśmy pierwsze rezultaty i dalej nad tą umiejętnością pracujemy, ponieważ dalej tam są pewne rzeczy do poprawy, to jeszcze nie jest tak doskonałe, jak chcemy, żeby było, więc dalej te treningi się odbywają. W ten sposób podnosimy KPI związany z tym, jak klienci oceniają naszą propozycję. To jest właśnie zadanie managera. A skąd wiemy, jak pracować z handlowcem? Bo cały czas sami z moją żoną jesteśmy przy tej sprzedaży, cały czas sami to robimy.

Z rekruterami w Sales Leaders działamy dokładnie w ten sam sposób, wiemy jakie wyniki nasi rekruterzy powinni osiągać, analizujemy cały czas ich kompetencje, ich umiejętności, szukamy elementów, które możemy udoskonalić, pracujemy z ludźmi po to, żeby ci ludzie potem dowozili wyniki. I to niech będzie najlepszą puentą tego odcinka.

Pamiętaj, nie zrobisz wyższych wyników i wyższych KPI, jeżeli będziesz siedział w biurko za ekranem komputera i analizował wyniki. Zrobisz wyższe wyniki, jeżeli wyjdziesz zza biurka, usiądziesz z twoimi ludźmi albo wsiądziesz z nimi w samochód i zaczniesz robić to, co oni robią, słuchać tego, co oni mówią, bo oni są najbliżej rynku.

A twoim zadaniem jako dobrego managera powinno być również to, żeby być, jak najbliżej rynku i żeby przede wszystkim zarządzać ludźmi, a dopiero potem KPI. W zasadzie, jeśli dobrze będziesz zarządzał ludźmi, to KPI w pewnym sensie zrobią się same. I tego ci z całego serducha życzę, jeżeli jesteś managerem lub za chwilę nim będziesz. Pamiętaj, że jak co tydzień bardzo mocno trzymam kciuki za twoją sprzedaż. Trzymaj się, wszystkiego dobrego, cześć.

P.S. Przy okazji posłuchaj też innych odcinków Dobrej sprzedaży 🙂